人力成本成发展瓶颈传统OTA遭遇成长困境

不久前的京苏大战，刘强东底气十足，股东、员工与消费者似乎都不约而同的站在他这边，其本质原因就在于，他在做一件顺应潮流而又意义远大的事业：革命。革掉传统卖场的命，用互联网取而代之。

避开电子商务不谈，回到在线旅游行业，其实也遭遇着同样的矛盾。这个矛盾就在于人工与技术之争，在于成本与收支之辩。

OTA人力成本居高不下

什么是OTA？OTA, Online Travel Agent，即“在线旅游代理”，携程、艺龙均采用此模式。该模式的特点在于，具有庞大的代理商系统，建立密集型呼叫中心，依靠酒店与机票佣金获取收入。

在OTA刚刚出现的时候，也算的上是一项革命性产品（模仿美国），用互联网技术集合了线下零散旅游业务，同时也建立了标准化服务，开启了一个新的在线旅游时代。

与互联网相比，结合人工呼叫方式的传统OTA模式，具备独特的优势，其服务方式更灵活，与用户及时互动的交流具有个性化特点，同时也能体现出人性关怀。

但是，OTA赖以生存的呼叫中心，是由庞大的人力成本堆积而成。随着业务量的扩张，呼叫中心无可避免地需要增员与膨胀。营业额的提升伴随着巨大的成本投入，利润空间并没有想象中的美好。据携程2012年第二季度财报显示，2012年第二季度的净营业收入同比增长17%，但净利润同比下滑55%，虽然利润的下降不能完全归咎于呼叫中心，但其影响仍可见一斑。

另外不得不提的是，今年6月，携程发起在线旅游行业价格战，利润空间进一步缩小。同时，低价竞争模糊了各在线网站的价格优势，服务水平成为OTA比拼的制胜武器。基于此，想要通过压缩呼叫中心规模或投入来减小成本，几乎变得不可能。

另外一组来自媒体披露的财报数据显示，12年前，携程呼叫中心带来的业务量占据了90%，目前依然高达50%。也就是说，携程依靠的是劳动力堆积出的业务量，并没有发挥出互联网的高速度、高效率、低成本优势。

轻型在线旅游公司强调技术优势

一直以来强调自身定位为“互联网技术公司”的垂直旅游搜索引擎去哪儿网，似乎在刻意与携程划清界线。

目前携程共有员工12000余人，其中呼叫中心员工超7000人，占比接近60%；而去哪儿网员工数量1200余人，其中技术和产品人员占50%以上。

去哪儿网也拥有呼叫中心，但其呼叫中心主要是用于客服，如处理投诉事件等，60人的呼叫中心加上高效的IT系统所能完成的工作，相当于传统OTA 6000人的处理量。

在近日如火如荼的价格战中，去哪儿网的价格战宣言是“投资3000万美元打造旅游智能服务平台”，这个智能化服务平台，可以为旅游供应商免费提供基础设施服务，以达到旅游供应商对消费者服务能力的整体提升，形成高效且统一的服务标准。通过这个平台，旅游供应商可以大幅削减其在服务上的成本，专心做好产品的价格竞争力。不难看出，去哪儿网以技术为切入点，意在从本质上改变上游代理商的经营思路，而以携程、艺龙为代表的传统OTA仍停留在简单的促销、让利上，其运营模式与理念有本质的区别。

传统OTA难打技术牌

通过技术的改进和创新，可以轻松实现成本的削减，大幅提高经营效率。那么，OTA不打技术牌，原因何在？

中国OTA产生较早，当时的互联网发展程度还较为初级，纯网络化的方式受信息技术和意识形态双重制约。呼叫中心的模式很好地顺应了当时的经济、技术发展状况，在机票、酒店业务巨大的市场空间背景下，很快就取得了成功。

以携程成立为起点，传统OTA十三年的发展可谓波澜不惊，人工呼叫中心的业务模式没有本质的突破。2010年，携程宣布新建的南通呼叫中心投入使用，拥有一万两千个坐席，号称是全球最大的旅游业服务联络中心。光环背后却隐藏着OTA难言的尴尬，呼叫中心的巨大投入成为沉重负担，在这个讲求速度、技术和创新的互联网大环境下，依赖人力成本的呼叫中心显得格格不入，同时又因身驱庞大难以调转。OTA并非不想从技术上进行革新，但因呼叫中心占投入比重太大，而且业务对其依赖过高（占50%以上），只能围绕呼叫中心做文章，短时间内业务模式难以突破。在这期间，以去哪儿、淘宝旅行为代表的竞争对手却不断崛起，采用新技术、不断降低成本，凭借轻型体制对市场快速反应，赢占市场份额。

综上可以看到，受早期业务模式的限制，传统OTA在与现代轻型互联网公司的较量中缺少技术优势。人力成本成为其发展、创新的瓶颈，在现代凸显技术的服务时代，没有技术优势的传统OTA必然遭遇发展困境。

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